Junto com Thomas T. Nagle, Hogan, um engenheiro elétrico que é Ph.D. em estratégia de marketing, escreveu Estratégia e Táticas de Preços. Era 1987 e, mais de vinte anos depois, a obra ainda atende pela alcunha de “A Bíblia da Precificação”. Tornou-se um clássico na área de marketing, ao defender que o preço deve ser função do valor percebido pelo cliente.
No livro, os especialistas e parceiros no Strategic Pricing Group, um braço do Monitor Group (aquele fundado por Michael Porter e seus colegas de Harvard), puxam a orelha dos gestores que não tratam a atividade de precificação como estratégica. “A diferença entre a precificação tradicional e a estratégica é a diferença entre reagir às condições de mercado e administrá-las proativamente”, lê-se logo no primeiro capítulo. Para um bom entendedor, pingo é letra: ou se vai a reboque, ou se puxa a fila.
É claro que nossos gestores de preço aprenderam bastante nos anos 1990 e no começo deste século, período em que o fator “estratégia” cresceu em importância no mundo empresarial, até mesmo porque a globalização tornou a concorrência mais complexa e colocou corações e mentes na busca pela sobrevivência saudável das empresas.
Um dos geradores do aumento da complexidade do ambiente de negócios foi o cliente, que, hoje, tem muito mais informação do que no final do século XX –sobre o seu produto e o dos concorrentes; sobre o seu preço e o preço praticado pela concorrência. E o consumidor (ou o gerente de compras) quer, sim, a melhor relação preço versus benefício. Desejar fazer um bom negócio é permitido a todos.
Sabendo disso, Hogan e Nagle apontaram a solução: primeiro, descubra o valor que o cliente acha que seu produto ou serviço tem. Depois, estabeleça o preço considerando esse valor percebido (e não aquele que você, fornecedor, acha que seu produto ou serviço tem). Só então é que se calcula o custo, que deve ser tal que compense oferecer valor ao cliente e ainda lucrar com isso. Trata-se do inverso da abordagem “custo + X% = preço”. Em 1987, essa era uma proposta revolucionária. Em 2009, ainda nos perdemos na hora de pôr o conceito em prática, pois talvez não captemos a sua total dimensão.
Quando chega a tentação
Um dos motivos para colocarmos o pensamento estratégico de lado é que, de tempos em tempos, vender torna-se mais difícil por “n” razões. No cenário atual, uma razão alegada pode ser a crise mundial. Diante do desafio, surge a tentação de empurrar temporariamente os preços para baixo.
“O uso equivocado da precificação para obter objetivos de vendas de curto prazo com frequência prejudica o valor percebido e reduz ainda mais os lucros”, alertam os estrategistas Hogan e Nagle. O que pode dar errado é que você pode comunicar ao mercado que o seu preço é negociável, bem como os preços praticados pelos concorrentes. Os compradores constatam que sua pressão por preços mais baixos é seguida de uma efetiva redução de preços e, assim, uma guerra de preços é deflagrada. O resultado em termos de lucros será ruim para o futuro de todas as empresas vendedoras nesse mercado, embora é provável que as vendas aumentem em volume no curto prazo.
Um desconto temporário pode levar a uma mudança permanente na percepção dos consumidores, que não mais acreditarão que precisam pagar o “preço cheio” para obter o mesmo valor que conseguiram obter a um preço menor.
O mesmo raciocínio vale para a oferta de vantagens na forma de serviços grátis que vêm “no pacote” adquirido, uma maneira frequentemente utilizada para capturar compradores. Além de passar a mensagem de que os serviços não são tão valiosos, a empresa vê seus custos aumentarem para prestar tais serviços.
Em suma, abordagens que focam preço ensinam o cliente a focar o preço também.
Qual é o problema?
Para Hogan, a chave do sucesso está em capturar mais valor e comunicar valor, e não necessariamente em vender mais. Mas só mesmo conhecendo o cliente para poder oferecer-lhe um negócio valioso –para ele e para você. É importante compreender o valor que um cliente satisfeito percebe (em vez de fazer uma pesquisa de mercado com não-clientes e perguntar-lhes o que seria preciso fazer para que comprassem) e comunicar esse valor ao mercado.
Em seu artigo ‘Driving growth with new products: common pricing traps to avoid’, publicado originalmente no Journal of Business Strategy, Hogan e seu colega Tom Lucke postulam, ainda, que o valor do produto deve ser compreendido relativamente ao valor entregue pelos concorrentes. Segundo os autores, a melhor maneira de fazer isso é por meio de entrevistas em profundidade.
Embora muitos problemas com preços venham da falha em comunicar valor, Hogan é prudente ao recomendar que, antes de mexer nos preços, uma pergunta fundamental deve ser feita: “qual é o problema?”. O problema real (ou maior) pode não residir nos preços praticados, mas sim nos fracos canais de distribuição, na oferta de serviços, na segmentação falha, na entrega de valor em excesso ou até mesmo na entrada de um novo produto no mercado, percebido como substituto do seu produto.
Seja qual for o problema, sob a ótica da precificação estratégica, pode ser melhor parar de vender do que vender sem alcançar o crescimento lucrativo.
Fonte:
John E. Hogan
HSM Online
Comentários